Resumen: Guías HBR: Cómo superar el burnout

El burnout no es un problema personal, sino de la organización en su conjunto.

En 2019, la Organización Mundial de la Salud (OMS) definió el síndrome del desgaste profesional (conocido popularmente como burnout o síndrome del trabajador quemado) como el resultado del estrés crónico en el entorno laboral que no ha sido gestionado con éxito. La OMS afirmó, sin embargo, que se trata de un problema de salud específico debido a causas del contexto laboral u ocupacional, y que no debe confundirse con el estrés o malestar experimentado en otras áreas de la vida.

Las psicólogas Christina Maslach, Michael Leiter y Susan E. Jackson definieron el burnout, en 1981, como un “síndrome psicológico que surge como respuesta prolongada a los factores de estrés interpersonales crónicos en el trabajo”. Esa definición clásica fue la que retomó la OMS, con el objetivo de diferenciar el estrés personal que cualquier persona puede sentir en su vida, del malestar crónico provocado por el contexto laboral. Se compone de tres dimensiones clave, las cuales se correlacionan entre sí:

  1. Cansancio abrumador – Fatiga profunda a nivel cognitivo, físico y emocional que reduce la capacidad de respuesta y la percepción de bienestar.
  2. Despersonalización (o cinismo) – El principal destructor del compromiso laboral, pues distancia psicológicamente a la persona de su trabajo.
  3. Ineficacia – Los trabajadores desgastados sienten que sus habilidades disminuyen, al igual que sus resultados profesionales.

El burnout tiene altos costos para la economía de las empresas y las organizaciones.

Según un estudio de la Universidad de Stanford de 2016, los efectos del estrés producido en el lugar de trabajo costaban alrededor de $190.000 millones de dólares al año solamente en Estados Unidos, y provocaban cerca de 120.000 muertes anuales. Tome en cuenta, además, que 615 millones de personas ya sufrían de ansiedad y depresión cada año según la OMS, lo que cuesta a las organizaciones aproximadamente $1.000 millones de dólares anuales en pérdidas de productividad. Además, esas cifras son previas a la pandemia del Covid-19.

“Dada la influencia de los factores situacionales del burnout, es probable que otras personas de tu organización también lo sufran”. ( – Monique Valcour)

A pesar de que los directivos han utilizado los indicadores de eficacia y productividad para medir el desempeño de sus empleados durante años, poco a poco se dieron cuenta de que incluso sus trabajadores más comprometidos y productivos estaban crónicamente agotados. Solo entonces comenzaron a tomar en cuenta otro tipo de parámetros y factores socioemocionales sobre el bienestar para medir el desempeño, como la resiliencia, la motivación, la eficacia, el estrés y los niveles de felicidad en general.

La pasión y el compromiso extremo por el trabajo pueden ser parte del problema.

El síndrome del desgaste profesional es sumamente frecuente en profesiones relacionadas con la asistencia social y el cuidado de la salud, como el contexto de médicos y enfermeras de primera línea contra el Covid-19. Sin embargo, según el Journal of Personality, los trabajos motivados por una misión con la que el trabajador se identifica profundamente (como los profesores o los médicos) pueden generar una pasión obsesiva que fomenta el conflicto y el efecto burnout.

A menudo, los trabajadores más comprometidos son los que pasan por alto las señales más evidentes del burnout. Sentirse afortunados y responsables por lo que hacen los lleva a mitigar los efectos psicológicos (y muchas veces físicos) del cansancio extremo.

La pandemia del Covid-19 agudizó el síndrome del desgaste profesional.

Durante los primeros meses de la pandemia, el 47 % de los trabajadores sanitarios de Canadá declararon que necesitaban ayuda psicológica para lidiar con un contexto de enfermedad y desesperación sin precedentes. Por su parte, una encuesta realizada a 8.100 profesores y directores escolares reveló que el 70 % sentía los efectos del agotamiento crónico, frustración por los problemas de aprendizaje de sus alumnos, y la tendencia a interiorizar la incapacidad de sus grupos para adaptarse a los retos de la educación a distancia.

“Adaptarnos a unos cambios tan importantes en nuestra fuerza de trabajo y en nuestras vidas nos llevará años; puede que nunca volvamos a la normalidad”. ( — Jennifer Moss)

El estrés y la ansiedad generalizada se volvieron la condición de la mayoría de los trabajadores remotos durante la pandemia. Los expertos indican que muchos trabajadores tuvieron que aumentar un 30 % sus horas laborales para alcanzar los niveles de productividad previos a la emergencia sanitaria, sin contar las habilidades que tuvieron que aprender y desarrollar en un periodo de tiempo sumamente reducido.

Combatir el burnout requiere de decisión, empatía y liderazgo.

El burnout tampoco es un problema de falta de motivación. De hecho, un estudio canadiense analizó las respuestas de casi 4,000 empleados de doce organizaciones y descubrió que precisamente aquellos que cuentan con más motivación y encuentran más sentido en su trabajo son los más propensos a sufrir estrés, a puntuar bajo en niveles de bienestar y a padecer burnout.

¿Qué puede hacer usted como líder o integrante de un equipo de trabajo para prevenir, combatir y reponerse del burnout? Lo primero es reconocer el problema, lo cual requiere de decisión. Por otro lado, se necesita de una enorme empatía para comprender que cada miembro del equipo experimenta el desgaste de forma distinta, y necesita de motivación particular. Por último, se requiere de liderazgo para tomar cartas en el asunto y evitar que el desgaste acabe con su equipo y su empresa.

Es importante que usted, como líder, investigue y recabe información sobre el desgaste profesional con la conciencia de que este atraviesa fronteras de clase, raza y género que las organizaciones no siempre se atreven a reconocer. El estrés laboral de un hombre blanco de clase media alta puede afectar su salud, pero las condiciones de una mujer racializada y empobrecida tendrá efectos que no alcanzan a medirse en los indicadores oficiales. Por ello, además del liderazgo, la empatía es clave.

Identifique las causas más frecuentes del burnout en su organización. 

Las causas más frecuentes del desgaste profesional se refieren a una carga de trabajo humanamente imposible de sostener, la falta de alineación a los valores de la empresa y la sobrecualificación del personal respecto a los puestos de trabajo. Además, si el trabajo afecta la salud psicológica del trabajador, sus efectos serán evidentes más allá del ámbito organizacional, y se extenderán a la vida privada.

“El síndrome del trabajador quemado puede ser contagioso; así que, para que aumente tu grado de compromiso individual, debes cambiar la moral del grupo”. ( – Elizabeth Grace Saunders)

Identificar los problemas de la organización es importante para prevenir el desgaste profesional de los empleados. Los problemas cotidianos pueden ir desde una impresora que no funciona hasta la actitud de sus jefes. Lo primero es conocer las necesidades del personal para poder ayudarlos a lidiar con los obstáculos que enfrentan. Para ello, la comunicación mediante canales formales e informales es clave. Un líder necesita información confiable para tomar decisiones que competen a todos.

Establezca límites sanos entre la vida personal y laboral, tanto propia como de su empresa.

Un concepto útil para mantener el equilibrio entre la vida personal y profesional consiste en identificar las “actividades frontera”, que se definen como aquellas que delimitan un espacio de otro, por ejemplo, viajar de la casa a la oficina. Con el auge del trabajo remoto, las actividades frontera son más difíciles de reconocer, pues la separación entre el espacio laboral y el personal tiende a desaparecer. Para mantener estos límites, puede realizar pequeñas actividades simbólicas, por ejemplo, ducharse y ponerse ropa de trabajo, aunque no vaya a tener teleconferencias ni ver a nadie en su día.

“Como líderes, tenemos que establecer los márgenes –el espacio para recuperarse–, si no, nuestro personal virtual no lo hará”. ( – Jennifer Moss)

Lo mismo aplica para los límites temporales: la tentación de estar disponible para su trabajo las 24 horas del día es un fuerte indicador de desgaste personal. Comunique a sus colaboradores la necesidad de mantener este equilibrio y acuerden horarios para hacer entregas, recibir y responder mensajes de trabajo, así como sus horarios de mayor disponibilidad.

Existen ciertos factores que están estrechamente asociados con el desgaste profesional. Un liderazgo eficaz debe prevenirlos y contrarrestarlos.

Aunque cada empresa sea distinta, existen factores continuamente señalados como componentes del síndrome del desgaste profesional. Además de conocerlos, se necesita liderazgo para contrarrestarlos:

  1. Sobrecarga de trabajo – Un trabajo satisfactorio debe darle oportunidad para el descanso y la recuperación. Planificar su carga de trabajo, delegar tareas, decir “no” y dejar de lado la obsesión por la perfección puede ayudar a mitigar dichos efectos. 
  2. Percepción de falta de control – Cuando su trabajo lo hace sentir impotente, falto de recursos o carente de voz, los efectos pueden influir en su bienestar. Un jefe demasiado controlador, horarios laborales inflexibles o cambios constantes en las condiciones de trabajo pueden llevarlo al agotamiento en poco tiempo. Trate de negociar sus condiciones y analice si su entorno es sostenible a largo plazo. No se castigue por las expectativas no cumplidas, pues solamente aumentará su nivel de estrés.
  3. Recompensa – Es necesario que usted sienta que lo que invierte en su trabajo le reditúa de manera proporcional. Si el equilibrio entre su vida personal y laboral parece favorecer más a su organización que a su propia felicidad, pregúntese qué necesita para sentirse motivado y valorado. Puede tratarse de un aumento de sueldo o de una mejor comunicación con sus empleadores.
  4. Comunidad – No siempre es posible elegir a sus compañeros de trabajo, pero es posible mejorar las dinámicas laborales mediante el apoyo mutuo y el sentido de comunidad. La comunicación eficaz y respetuosa entre miembros del equipo puede contribuir a mejorar las condiciones de todos; sin embargo, la incomunicación crónica puede hacerle decidir que tal vez un cambio de trabajo sea la mejor opción.
  5. Equidad – Valore si el trato que recibe de su empresa es recíproco con lo que usted le aporta. Pregúntese si dichos aportes son reconocidos o si pasan desapercibidos; en caso negativo, plantee la posibilidad de hacer cambios en esa dinámica.
  6. Discrepancia de valores – La forma de actuar a nivel personal y corporativo puede variar de manera sutil o determinante. Estas diferencias en cuanto a lo que tiene valor respectivamente para usted y para su empresa pueden influir en la evaluación de sus propias condiciones de trabajo.

Aplique estrategias para prevenir y recuperarse del burnout.

Dar prioridad al propio bienestar no lo convertirá en un empleado holgazán ni en un profesional menos competente. Todo lo contrario. Recuperar las fuerzas después de una jornada de trabajo es fundamental para mantener la productividad a largo plazo. Probablemente usted no tenga control sobre la carga de trabajo que recibe en su negocio o empresa. Sin embargo, sí puede echar mano de estrategias para prevenir el desgaste en usted y en su equipo de colaboradores, como son:

  • Empatía – Se trata de un concepto sumamente difundido en la actualidad por una buena razón. Es una competencia sumamente valiosa dentro de la inteligencia emocional definida como la “comprensión en acción”. No se trata solamente de “colocarse en los zapatos del otro”, sino de intentar comprender los deseos, necesidades y puntos de vista de su equipo. Diversos estudios confirman que la empatía produce respuestas positivas a nivel fisiológico tanto en quien la expresa como en quienes la reciben.
  • Principio de Premack – En pocas palabras, consiste en realizar un trabajo sencillo como recompensa por realizar uno más difícil en primer lugar. Ello le permitirá priorizar y organizar mejor sus tareas, además de resultar útil para mantener el ritmo laboral durante su jornada, asegurándose periodos regulares de descanso entre tareas.
  • Compartimentalizar – Aunque una tarea sea sencilla y disfrutable, es posible que a largo plazo también contribuya al desgaste general. En lugar de realizar una misma tarea mecánicamente, concéntrese en dividirla en secciones o momentos. Al encontrar placer en sus momentos preferidos de esta, podrá pasar más fácilmente por aquellos que le resulten más complicados.
  • Descanso mental – Si usted tiene una agenda muy ocupada, puede verse tentado a llenar los pequeños tiempos “muertos” con actividades en apariencia productivas, como responder un correo electrónico o comunicarse con su equipo. En su lugar, permítase a sí mismo estar realmente presente en esos instantes, que pueden ser de ocio, en la fila del supermercado o mientras mira una serie de televisión. Si aprovechar esos pequeños tiempos le resulta efectivo para su productividad, reserve los fines de semana para desconectarse y contribuir a su descanso mental. El profesor y autor Steven D’Souza sugiere mitigar los efectos del burnout con una lista de “no hacer”. Por ejemplo, en lugar de llenar los huecos en su agenda con nuevas ocupaciones, elabore una lista de cosas que no son útiles para usted y que debe evitar, como pasar mucho tiempo en redes sociales o consultar su teléfono durante las cenas familiares.
  • Relajación física – Más allá de realizar deportes, procure crear pequeños rituales de relajación corporal, como dar una caminata breve, concentrarse en su respiración durante un par de minutos o hacer estiramientos ligeros. Identifique los signos de estrés en su cuerpo, como apretar los puños o la mandíbula con fuerza, y trate de sintonizar su lenguaje corporal con una intención de calma y relajación.

Proteja a sus empleados más productivos y adopte una mentalidad de líder frente al burnout de su equipo.

El desgaste profesional no es una cuestión personal, no es culpa de los empleados ni tampoco es algo que el mejor líder pueda resolver por sí mismo. Los factores estructurales y globales que obligan a las empresas a producir más, incluso en contextos adversos, juegan un papel importante. Sin embargo, desde una perspectiva de responsabilidad empresarial y liderazgo, los empleados más capacitados y disciplinados suelen ser quienes sufren las mayores consecuencias del desgaste profesional.

“En un mundo en el que se hace demasiado, necesitamos desarrollar la capacidad de elegir conscientemente no hacer”. ( — Steven D’Souza)

Paradójicamente, en un entorno laboral obsesionado con la productividad y el rendimiento, la posición de liderazgo más disruptiva es la que busca la estabilidad de todos los empleados y no la que trata de seguir el ritmo frenético de la rentabilidad siempre ascendente. La motivación de sus trabajadores más experimentados aumentará en la medida en que se sientan reconocidos y valorados. Adoptar los métodos de trabajo ágiles para equipos de trabajo más diversos puede permitirles depurar las tareas menos prioritarias. Tomar estas decisiones, como hemos visto, requiere de una combinación infrecuente, pero muy necesaria, de empatía y liderazgo.

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