Design Sprint: Lunes

En un articulo anterior comentábamos sobre Design Sprint sus características y preparativos previos a su aplicación. Continuando con el tema hoy comenzaremos con la agenda a seguir durante estos cinco días.

Lunes

Las discusiones organizadas del lunes establecen el camino que se seguirá durante la semana del sprint. Por la mañana, hay que empezar por el final y fijar una meta a largo plazo. Después será el momento de crear un mapa del desafío. Por la tarde, serán los expertos de la empresa quienes ofrezcan su opinión y compartan sus conocimientos. Y por último, hay que elegir un objetivo, una parte ambiciosa pero manejable del problema que se pueda solucionar en una semana.

Empezando por el final

Si las cosas no se toman con tranquilidad, no se comparten los conocimientos y no se prioriza, se puede acabar malgastando tiempo y esfuerzo en una parte innecesaria del problema. El primer día del sprint debe dedicarse a establecer una planificación. El lunes comienza con un ejercicio que llamamos «Empezar por el final». Consiste en mirar hacia delante, hacia el final de la semana de sprint y más allá.

Se debe fijar:

  • La meta a largo plazo.
  • Las preguntas difíciles que se deben responder.

Establecer una meta a largo plazo

¿Por qué estamos embarcados en este proyecto?

¿Dónde queremos estar dentro de seis meses, de un año o de cinco?

Bien, ha llegado el momento de mostrar un cambio de actitud. Todo el mundo era optimista mientras escribían la meta a largo plazo. Imaginaban un futuro perfecto. Ahora ha llegado el momento de ponerse pesimista, de imaginar que ha pasado un año y que el proyecto es un desastre.

¿Cuál ha sido la causa del fracaso?

¿Cómo es posible que la meta se haya torcido?

Elaborar una lista con las preguntas delsprint

  • ¿Qué preguntas queremos responder durante este sprint?
  • Para conseguir la meta a largo plazo, ¿qué debe ser cierto?
  • Si viajáramos al futuro y el proyecto hubiera fracasado, ¿cuál podría ser la causa?

Una parte importante de este ejercicio es el hecho de transformar las hipótesis y los obstáculos en preguntas

Mapa

Un mapa es un diagrama sencillo que representa una gran complejidad, el mapa mostrará clientes moviéndose a través de un servicio o de un producto. Se deben incluir los pasos fundamentales para que los clientes pasen del inicio al final.

¿Los elementos comunes?

Cada mapa está centrado en el cliente y muestra una lista de actores fundamentales a la izquierda. Cada mapa es una historia con un principio, un desarrollo y un final. Y, sin importar el tipo de empresa, todos los mapas son simples. Los diagramas solo se componen de palabras, flechas y cajas. A partir de aquí, cada equipo puede hacer el suyo.

Dibujar un mapa

El primer boceto del mapa se realizará el lunes por la mañana, tan pronto como se hayan escrito la meta alargo plazo y las preguntas del sprint.

Para dibujar los mapas, hay que seguir estos pasos:

  1. Anotar a los actores a la izquierda: Por lo general son los distintos tipo de clientes o actores importantes.
  2. Escribir el final a la derecha: Normalmente es más fácil imaginar el final que el desarrollo intermedio de la historia.
  3. Palabras y flechas que las unen: El mapa debe ser funcional.
  4. Que sea sencillo: El mapa debería tener entre cinco y quince pasos.
  5. Pedir ayuda: Se debe preguntar al equipo, ¿Parece correcto el mapa?

El primer boceto del mapa debería estar listo en un tiempo de entre treinta y sesenta minutos

Preguntar a los expertos

El equipo conoce perfectamente el desafío al que se enfrenta. Pero ese conocimiento está distribuido. La mayor parte de la tarde del lunes se dedicará a preguntar a expertos, internos y externos a la empresa mientras que se irá tomando nota.

Nadie lo sabe todo

Decidir con quién hay que hablar es en cierto modo un arte. Se puede seguir el instinto para reunir a los miembros del equipo, pero creemos que es útil contar con al menos un experto que pueda hablar de los siguientes temas:

Estrategia
¿Qué necesita este proyecto para triunfar?

¿Contamos con alguna ventaja u oportunidad única?

¿Cuál es el mayor riesgo?

La voz del cliente

¿Quién habla más que nadie con el cliente?

¿Quién es capaz de ver el mundo desde su perspectiva?

Como funcionan las cosas

Por lo general hablamos con dos, tres o cuatro expertos de Cómo funcionan las cosas lo que nos ayudan a entender cómo encaja todo

Esfuerzos previos

Muchos equipos conformados para los sprints obtienen grandes resultados trabajando con una idea a medias o arreglando una que fracasó previamente. Es importante reservar media hora para cada conversación, aunque seguramente no se necesite ni la mitad de ese tiempo. Una vez que el experto está preparado, se sigue un guion muy simple para que las cosas avancen.

  1. Explicar en qué consiste en sprint.
  2. Analizar las pizarras: Se concede dos minutos al experto para que lea la meta a largo plazo, las preguntas del sprint y el mapa.
  3. Abrir la puerta: El experto debe contarnos todo lo que sabe sobre el desafío.
  4. Preguntar: El equipo debe actuar como un grupo de periodistas. Se le pedirá que les señale aquello en lo que están equivocados.
    ¿Es capaz de ver en el mapa algo que esté incompleto?
    ¿Añadiría alguna pregunta a la lista?
    ¿Ve alguna oportunidad?
    Aquí van un par de frases útiles: ¿Por qué? y Háblame más de ese tema.
  5. Modificar pizarras.

Puedes utilizar un método para tomar notas ordenadas y estructuradas, el cual se llama ¿Cómo podríamos..?

Funciona así:

Cada miembro necesita un taco de notas adhesivas yun rotulador grueso para que las notas sean concisas y fáciles de leer.

Para tomar notas seguimos los siguientes pasos:

  1. Escribir CP en la esquina superior izquierda dela nota.
  2. Esperamos.
  3. Cuando oigamos algo interesante, lo convertimos en una pregunta.EJ: “Las personas padrina resistirse al uso de una app para esto…” se convierte en“como podríamos reducir la resistencia al uso de una app para esto”
  4. Escribimos la pregunta en la nota adhesiva.
  5. Separamos la nota del taco y la ponemos a un lado.

La idea es volver cada problema en oportunidad.

Después que los expertos terminen de responder, todos deben recopilar sus notas y pegarlas en la pared. Lo primero para organizar las notas es clasificar las notas que son similares. Diez minutos bastan para organizarlas.

Lo siguiente es valorar las notas por medio de una votación de forma que:

  1. Entregamos a cada miembro del equipo dos pegatinas redondas grandes.
  2. Entregamos al Decisor cuatro pegatinas redondas grandes, porque su opinión cuenta un poco más.
  3. Todo el equipo debe leer de nuevo el objetivo y las preguntas del sprint.
  4. Pedimos a todos que voten en silencio las preguntas del ejercicio que les resulten más útiles.
  5. Está permitido votar las notas propias o votar dos veces a la misma.

Pedir al Decisor que elija

Es más fácil si el Decisor elige sin que se produzca una discusión larga. Al fin y al cabo, el equipo al completo lleva todo el día hablando y asimilando información. Casi todos los Decisores son capaces de elegir un objetivo el lunes por la tarde. Pero a veces el Decisor pide opiniones antes de elegir. Si ese es el caso, puede hacerse una votación rápida y silenciosa para recopilar la opinión del equipo.

Votación silenciosa (si el Desisor pide opciones)

Cada miembro del equipo anotará en un trozo de papel el cliente y el acontecimiento que ellos elegirían como objetivo. Una vez que todos hayan hecho su elección, el resultado se escribirá en la pizarra con un rotulador. Terminado el recuento, se discutirán las diferencias de opinión más importantes. Eso debería bastar para el Decisor, que será quien tenga la última palabra.

Cuando la votación llegue a su fin, despegaremos de la pared las preguntas que tengan más pegatinas y las pegaremos en la pizarra del mapa. Esas notas elegidas nos ayudarán a tomar una decisión sobre qué parte del mapa abordar, y el martes nos proporcionarán ideas para los bocetos.

Objetivo

Se debe construir un mapa luego de recopilar los datos de los expertos. Tras hablar con los expertos y organizar las notas, la parte más importante del proyecto debería saltar del mapa directamente. La última tarea del lunes consiste en elegir un objetivo para el sprint ¿Quién es el cliente más importante y cuál es el momento crítico en la experiencia de dicho cliente?.

El Decisor necesita elegir un cliente y un acontecimiento del mapa. Elija lo que elija, ambas cosas se convertirán en el objetivo del resto del sprint. Los bocetos, el prototipo y la prueba se desarrollarán a partir de esta decisión.

Importante

Uno de los personajes principales durante este día y los siguientes es el facilitador. Como comentamos antes se trata de la persona que guía a los demás durante todo el sprint. Debe hacer cumplir los tiempos y asegurar en todo momento un ambiente propicio para el trabajo.

Algunos puntos importantes que nunca debe olvidar son:

  • Pedir permiso: Es probable que un sprint se convierta en un pleito si no se mantiene cierto respeto entre los participantes. Para fomentar esto lo mas básico es mantener un grado de educación al tratar con cualquiera de los participantes y fomentar lo mismo entre ellos.
  • Siempre atento: A medida que el trabajo avance le preguntará al equipo: ¿Les parece bien esto? ¿Cómo anoto eso? ¿Hay alguna manera de anotar esta idea y de avanzar?
  • Formular preguntas obvias: El facilitador necesita preguntar muchas veces ¿Por qué?, en un sprint hay que actuar como si no se supiera nada.
  • Cuidar a las personas: El Facilitador no solo está al cargo del sprint, también tiene que mantener al equipo en el camino correcto y lograr que la energía siempre sea positiva.
  • Hacer descansos frecuentes: Nos gusta hacer descansos de diez minutos cada hora u hora y media, ya que ese es el tiempo máximo que la gente es capaz de estar concentrada en una tarea o ejercicio.
  • La hora del almuerzo: Un buena idea es hacer un descanso para almorzar a la una del mediodía. De esta forma dividiremos la jornada en dos bloques de tres horas de diez a una y de dos a cinco.
  • Comer poco y con frecuencia Es aconsejable que nadie haga un almuerzo pesado
  • Decidir y avanzar: Una toma de decisiones lenta debilita la energía del grupo y supone una amenaza para mantener la planificación prevista. No se debe permitir que el grupo mantenga debates poco productivos que no ayuden a tomar una decisión. Cuando la toma de una decisión es lenta o no resulta evidente, el deber del Facilitador consiste en recurrir al Decisor. Él es quien debe tomar una decisión para que el equipo pueda avanzar.

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